KEBERKESANAN AGENDA PERUBAHAN: SATU REFLEKSI TERHADAP PELAKSANAAN PEMBELAJARAN ABAD KE-21

 (Artikel ini telah diterbitkan dalam Jurnal Pendidikan MPSM Edisi 2017: ms 301-312)

Pengenalan

Kelangsungan hayat sesebuah organisasi pada masa kini sangat bergantung kepada keupayaan untuk berubah selaras dengan perubahan yang berlaku di persekitarannya. Malah, kejayaan sesebuah organisasi sering dikaitkan dengan keupayaannya mendepani perubahan melalui pelbagai strategi yang dilaksanakan agar mereka kekal kompetatif dan releven dengan situasi semasa. Namun demikian, tidak semua strategi perubahan yang digunakan membuahkan hasil yang diharapkan walaupun telah dirancang dan dilaksanakan berdasarkan teori atau model perubahan yang telah diutarakan oleh pelbagai sarjana.

Gelombang perubahan yang berlaku dalam dunia pendidikan turut tidak terkecuali dari mengalami gejala yang sama. Hakikat ini membuatkan agen-agen perubahan seperti pemimpin sekolah dan mereka yang terlibat secara langsung dengan program transformasi pendidikan terfikir sejenak untuk membuat refleksi terhadap keberkesanan program-program pemajuan sekolah yang dilaksanakan. Sebagai agen perubahan yang bertanggungjawab terhadap pelaksanaan program-program pemajuan sekolah, penulis terpanggil untuk menilai semula keberkesanan pelaksanaan Pembelajaran Abad ke-21 (PAK21) yang telah dilaksanakan di peringkat sekolah mahupun daerah.

Sehubungan itu, penulisan ini akan membincangkan tentang analisis dari dapatan pemerhatian dan penelitian penulis terhadap pelaksanaan PAK21 di beberapa sekolah di daerah Kluang dan Kota Tinggi khususnya program-program yang melibatkan pegawai SIPartner+, SISC+ dan pemimpin sekolah. Analisis tentangnya juga akan melibatkan aspek teori-teori perubahan yang berkaitan dan dapatan dari kajian yang telah dilaksanakan oleh para sarjana. Namun, pandangan Fullan (2006) dalam artikelnya  “Change Theory – A Force for School Improvement” akan menjadi rujukan utama penulisan ini.

2.0      Pandangan Fullan tentang Teori Perubahan

Menurut Fullan (2006), teori-teori perubahan yang digunakan untuk memajukan sekolah seharusnya dapat membantu mengenal pasti strategi yang berkesan untuk mencapai matlamat perubahan yang diharapkan. Walau bagaimanapun, beliau mempersoalkan tentang kekurangan yang terdapat dalam beberapa teori yang digunakan sehingga perubahan yang dihasilkan kurang berjaya atau sekiranya ada kejayaan pun, strategi yang digunakan tidak dapat diperluaskan kepada sekolah  atau daerah yang lain.

 

2.1      Kekurangan dalam Teori Perubahan

Bagi membuktikan kekurangan dalam teori perubahan yang digunakan, Fullan telah menggunakan tiga contoh perubahan pendidikan yang telah berlaku di Amerika Utara, iaitu:

a) Inisiatif yang Standard untuk Reformasi Pendidikan Daerah

Fullan berpendapat, inisiatif berasaskan konsep ‘one size fits all’ tidak sesuai untuk menghasikan perubahan dan matlamat yang ditetapkan. Hal ini kerana, setiap sekolah mempunyai budaya yang berbeza. Namun, perubahan yang disasarkan untuk meningkatkan pencapaian murid dalam literasi dan numerasi sebagai contoh, tidak langsung menyentuh aspek perubahan budaya berasaskan tempat kerja sebagai satu strategi untuk melaksanakan perubahan tersebut. Tambahan pula, polisi dan garis panduan pelaksanaan strategi yang dicadangkan secara berpusat ini lebih bersifat umum dan tidak begitu terperinci dan mendalam.  Bagi contoh inisiatif seperti di atas, strategi yang dicadangkan lebih memberi fokus terhadap pencapaian murid dan bukan terhadap perubahan dalam proses pembelajaran murid atau kualiti pengajaran guru. Oleh itu, perubahan secara menyeluruh dalam skala yang besar sukar dilaksanakan dan matlamat perubahan itu sendiri tidak dapat dicapai.

b) Komuniti Pembelajaran Profesional (PLC)

Pembangunan komuniti warga sekolah melalui pembelajaran secara kolaboratif melalui kaedah PLC merupakan strategi perubahan yang berkesan. Namun, Fullan khuatir strategi ini tidak mencapai tahap yang disasarkan disebabkan kurang kefahaman dan penghayatan dalam kalangan warga sekolah. Malah, tanggapan bahawa PLC hanyalah satu inovasi baru seperti inovasi lain yang tidak perlu dilaksanakan sekiranya muncul inovasi baru yang lain akan menyebabkan sekolah kurang memberi penekanan terhadap inisiatif ini. Tambahan pula, inisiatif  PLC ini tidak mampu merubah sistem seperti yang dihasratkan kerana amalan perkongsian dan kolaboratif melalui PLC hanya berlaku di peringkat dalaman sekolah sedangkan perubahan sistem hanya akan berlaku sekiranya berlakunya perkongsian yang lebih luas dan menyeluruh dalam kalangan sekolah-sekolah dalam daerah mahupun antara daerah. Oleh itu, kepimpinan sekolah perlu berperanan sebagai sistem player bagi memastikan perkongsian dan jaringan antara sekolah berlaku di peringkat daerah atau peringkat yang lebih luas.

c) Pembangunan dan Penempatan Pemimpin Berwibawa

Teori perubahan yang turut mendapat kritikan daripada Fullan melibatkan penempatan pemimpin berwibawa di sekolah berprestasi rendah bagi membangunkan sistem pengoperasian sekolah yang lebih keberkesanan. Berdasarkan teori ini, dengan adanya pengetua dan guru besar yang berwibawa dan berkelayakan untuk memimpin sekolah, kualiti sistem pendidikan dapat ditingkatkan ke tahap yang lebih baik. Namun, Fullan menganggarkan bahawa insentif ini hanya menyumbang sebanyak 30 peratus terhadap pencapaian matlamatnya. Hal ini kerana, peningkatan sebanyak 70 peratus lagi adalah bergantung kepada budaya dan amalan kerja di sekolah tersebut. Oleh itu, Fullan mencadangkan agar inisiatif menempatkan pemimpin berwibawa untuk membuat perubahan dilaksanakan bersama dengan inisiatif membangunkan budaya dan usaha untuk memperbaiki sistem pengoperasian sekolah mereka.  

 

2.2      Teori Perubahan yang Berkesan

Fullan juga menyatakan bahawa teori perubahan yang berkesan perlu berasaskan kepada tujuh aspek seperti yang digambarkan dalam Rajah 1 yang berikut:

 

Rajah 1 :  Kerangka Konsep Teori Perubahan yang Berkesan (Adoptasi dari: Fullan, 2006)

Berdasarkan pandangan Fullan seperti di atas, teori perubahan yang berkesan perlu melibatkan aspek-aspek tertentu seperti memberi fokus terhadap motivasi warga sekolah, melaksanakan bina upaya dengan memberi fokus terhadap pencapaian, menggalakan proses pembelajaran guru mengikut konteks tempat kerja, melaksanakan  perubahan berdasarkan konteks, membuat refleksi terhadap tindakan yang telah diambil, melibatkan semua warga di semua peringkat dan mempunyai semangat yang cekal serta fleksibel untuk terus berada pada landasan yang betul. 

Fullan turut memberi contoh bagaimana perubahan yang dibuat oleh York Region District untuk melaksanakan inisiatif  Literecy Collaborative (LC) telah berjaya membuahkan hasil kerana strategi yang diambil memberi fokus terhadap program penambahbaikan berterusan melalui program bina upaya secara menyeluruh dengan memberi fokus terhadap pencapaian. Program pembangunan tersebut telah menjadi platform untuk  pembelajaran berasaskan tempat kerja dan konteks di mana perubahan tersebut berlaku. Natijahnya, semua warga di sekolah-sekolah yang terlibat lebih bersemangat kental dan bersikap fleksibel untuk meneruskan usaha melaksanakan perubahan yang dihasratkan. Kejayaan ini bukan sahaja dikecapi oleh daerah York Region, malah, keseluruhan negeri Ontario di Kanada yang melaksanakan reformasi yang sama turut merasai perubahan yang dihasratkan hasil usaha semua pihak yang komited dan bermotivasi melaksanakan kesemua tujuh strategi yang dinyatakan di atas. Hasilnya, satu perubahan berskala besar dan berkesan dapat dilaksanakan dengan mengaplikasikan teori-teori perubahan secara lebih berfokus melalui strategi-strategi yang mantap dan berkesan. Kunci utama kejayaan ini bergantung sejauh mana pemimpin-pemimpin pendidikan di sekolah dan di pejabat atau jabatan memainkan peranan mereka sebagai sistem player di peringkat daerah dan negeri untuk menggerakkan perubahan yang dihasratkan.

 

2.3 Prospek Penggunaan Ilmu Tentang Perubahan Pada Masa Hadapan

Fullan berpendapat bahawa penggunaan ilmu tentang perubahan dijangka meningkat pada masa hadapan. Hal ini disebabkan strategi yang telah diperkenalkan sebelum ini belum menampakkan hasil yang diharapkan. Oleh itu, strategi perubahan dijangka menjadi satu alternatif yang penting. Tambahan pula, ilmu tentang perubahan dan strategi yang diutarakan semakin jelas dan diyakini berupaya menghasilkan tindakan yang lebih berkesanan dan pencapaian yang lebih baik. Malah ilmu tersebut berupaya menarik lebih ramai sarjana dan pemimpin pendidikan untuk dikongsi, dibahas dan dikembangkan lagi. 

Namun, wujud juga kelemahan yang agak nyata, umpamanya hakikat bahawa perubahan memerlukan masa dan tidak menjamin penyelesaian segera atau dalam jangkamasa yang singkat. Malah, pelaksanaanya memerlukan pemimpin sekolah memahaminya dengan mendalam untuk disebarkan kepada semua warga dalam usaha untuk memotivasi dan membangukan mereka, Tambahan pula perubahan yang dilaksanakan memerlukan semua warga organisasi mengambil tindakan yang tidak digemari iaitu mengubah budaya kerja sedia ada. Walau bagaimanapun, aplikasi ilmu tentang perubahan dijangka terus meningkat pada masa hadapan.

 

3.0      Refleksi Terhadap Pelaksanaan PAK21

Transformasi pendidikan yang menjadi agenda utama dikebanyakkan negara pada masa kini bertujuan untuk meningkatkan kualiti pendidikan sedia ada (Hallinger & Bryant, 2014). Hal ini kerana, ekonomi negara yang kompetatif sangat berkait rapat dengan sumber manusia yang dilahirkan oleh institusi pendidikan (Shobing, Jiafang and Hallinger, 2013). Sebagai negara yang pesat membangun, Malaysia turut tidak terkecuali daripada desakan ini.

Antara program pembangunan dan transformasi pendidikan kerajaan yang baharu ada terkandung dalam Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia (PPPM) 2013-2025. Pelan ini tidak ubah seperti satu referendum bersejarah yang melambangkan cita-cita dan pengharapan rakyat terhadap sistem pendidikan negara. Ia bertujuan untuk memacu pendidikan negara ke arah pendidikan yang berkualiti dan bertaraf antarabangsa (Kementerian Pendidikan Malaysia, 2012). Pelan pembangunan ini adalah satu dokumen komprehensif dengan pernyataan dasar yang bukan sahaja mengenalpasti bidang-bidang keutamaan dan meletakkan sasaran-sasaran yang hendak dicapai, malah turut menyenaraikan inisiatif-inisiatif penting yang akan dilaksanakan, melakar pelan tindakan yang jelas, dan menetapkan jangkamasa tertentu untuk mencapai setiap sasaran yang ditetapkan (Sufaat Tumin, 2013).

Untuk mempercepat penambahbaikan prestasi murid secara berkesan, berterusan dan menyeluruh, KPM memberi tumpuan kepada aspek yang memberi impak besar kepada prestasi murid seperti kualiti guru dan kaedah pembelajaran yang dilaksanakan. Inisiatif School Improvement Specialist Coach (SISC+) merupakan strategi utama di bawah Program Transformasi Daerah (DTP) bagi memberi sokongan kepada guru-guru dengan memberi fokus kepada kemahiran utama terutamanya melibatkan pedagogi abad ke-21. Bagi mempercepatkan peningkatan prestasi sekolah dan mengurangkan jurang pencapaian antara sekolah, DTP dijadikan satu inisiatif utama bagi menyediakan sokongan dan intervensi yang menjurus kepada sekolah. Pegawai SISC+ bagi subjek Matematik, Bahasa Melayu atau Bahasa Inggeris diberi  tanggungjawab membimbing 20 hingga 25 orang guru dalam meningkatkan kualiti pembelajaran dan pengajaran (PdP) subjek masing-masing (Kementerian Pendidikan Malaysia, 2013).

Kini PAK21 telah dilaksanakan di banyak sekolah. Sehubungan itu, terdapat keperluan untuk menilai keberkesanan pelaksanaannya bagi membolehkan usaha-usaha pembetulan dan penambahbaikan dapat dilaksanakan. Sebagai satu inisiatif baru, keberkesanan pelaksanaan PAK21 perlu dipantau dan disemak agar hasrat untuk melahirkan global players yang mempunyai ciri-ciri seperti dalam 6 Aspirasi murid akan tercapai. Oleh itu, bahagian ini akan membincangkan dengan lebih lanjut tentang keberkesanan pelaksanaan PAK21 khususnya di sekolah-sekolah dalam daerah Kluang dan Kota Tinggi dari sudut keselariannya dengan ciri perubahan berkesan yang dipopularkan oleh Fullan (2006). Menurutnya, teori perubahan yang berkesan perlu berasaskan kepada tujuh aspek yang berikut, iaitu:

  1. Memberi fokus terhadap motivasi
  2. Melaksanakan bina upaya dengan memberi fokus terhadap pencapaian
  3. Pembelajaran guru mengikut konteks tempat kerja
  4. Konteks perubahan
  5. Membuat refleksi terhadap tindakan yang telah diambil
  6. Penglibatan di semua peringkat
  7. Cekal dan fleksibel untuk terus berada pada landasan yang betul

Sehubungan itu, refleksi terhadap pelaksanaan PAK21 yang akan dibincangkan di sini menggunakan 7 ciri di atas sebagai asas untuk menilai keberkesanannya.

 

3.1 Fokus Terhadap Motivasi

Fullan (2006) yakin dan percaya bahawa aspek motivasi merupakan kunci utama kepada sesuatu perubahan yang berjaya. Beliau menyatakan bahawa, “improvement is not possible if the strategy does not drive people to strive for extra mileage”. Persoalannya, adakah strategi pendekatan pemimpin sekolah untuk memacu pelaksanaan PAK21 berupaya menjadi pendorong kepada guru untuk terus berkreatif dan berinovatif melaksanakan pedagogi abad ke-21 di dalam PdP? 

Kajian yang dibuat oleh SISC+ Kluang (2015) mendapati bahawa kebanyakkan guru-guru yang mereka bimbing (GDB) telah menunjukkan motivasi yang tinggi untuk meningkatkan kemahiran mereka menggunakan pedagogi yang lebih menarik. Kebanyakkan mereka juga turut berasa puas hati dengan perkhidmatan yang disediakan oleh SISC+. Tidak dapat dinafikan bahawa sebilangan mereka sangat bermotivasi dan teruja untuk mengambil sesuatu tindakan dengan cepat dan berkesan sementara ada juga GDB yang memerlukan masa yang agak lama untuk berubah kepada pedagogi yang lebih terkini. Walau bagaimanapun, tidak dapat dipastikan bahawa tingkahlaku tersebut berlaku disebabkan oleh tahap motivasi yang rendah.  Namun, kajian oleh Wierenga et. al (2014) membuktikan bahawa: “if less attention is given to unsatisfied needs, the chances of successful change is slimmer”. Oleh itu, pemimpin sekolah perlu memainkan peranan yang lebih aktif dalam memberi motivasi kepada warga sekolahnya dan seterusnya menyediakan pelbagai kemudahan, peralatan dan bekalan bahan yang diperlukan oleh guru-guru bagi menjayakan PAK21. 

 

3.2      Membina Upaya dengan Memberi Fokus Terhadap Pencapaian

Kejayaan sesuatu agenda perubahan di sekolah sangat bergantung kepada usaha untuk membina upaya guru-guru yang menjadi pelaksananya. Fullan (2006) menegaskan bahawa: “nothing will count unless people develop new capacities”. Tambahan pula, lumrahnya manusia akan menjadi lebih bermotivasi sekiranya mereka memperolehi pengetahuan dan kemahiran baharu berkaitan bidang tugas mereka. 

Pelaksanaan PAK21 di dua daerah yang dikaji turut memberi fokus terhadap aspek bina upaya. Pegawai SISC+ telah berperanan sebagai jurulatih utama kepada guru-guru yang mereka bimbing dalam usaha untuk meningkatkan kemahiran mereka menggunakan pedagogi abad ke-21 (SISC+ Kluang, 2015). Namun, hanya sebilangan kecil guru yang mendapat bimbingan langsung daripada pegawai-pegawai SISC+ ini. Oleh itu, pihak sekolah dan PPD perlu mengambil inisiatif sendiri bagi memastikan program-program pembangunan guru dilaksanakan dengan berkesan. Kebanyakan sekolah didapati telah menggunakan khidmat kepakaran pegawai SISC+, guru cemerlang, pentadbir Sekolah Amanah, pegawai di PPD dan Jabatan Pendidikan Johor serta pensyarah Institut Pendidikan Guru (IPG) untuk meningkatkan kompetensi guru-guru melalui bengkel-bengkel latihan di sekolah masing-masing. 

Malah, PPD Kota Tinggi telah mengambil inisiatif untuk melaksanakan bengkel-bengkel latihan secara bersiri berdasarkan modul berkaitan PAK21 terutama kepada pihak pentadbiran sekolah. Usaha murni untuk membangunkan kompetensi guru perlu diteruskan dan diperkasakan bagi memastikan perubahan yang dilaksanakan dapat dilestarikan. Hal ini kerana, dapatan daripada beberapa kajian menunjukkan bahawa aspek bina upaya merupakan faktor yang paling kritikal bagi melestarikan perubahan pendidikan yang dilaksanakan (Hallinger and Heck, 2010; Lai, 2014)

 

3.3      Pembelajaran Berdasarkan Konteks Tempat Kerja

Fullan (2006) juga berpendapat bahawa kejayaan sesuatu perubahan dalam pendidikan Hal ini kerana, menurut Elmore (2004), “improvement is a function of learning to do the right things in the settings where you work.” Oleh itu, pemimpin sekolah perlu menyediakan ruang dan peluang yang lebih luas kepada guru-guru untuk memperbaiki dan meningkatkan amalan instruksional mereka terutama dari aspek pedagogi yang digunakan di dalam bilik darjah (Fullan, 2006). 

Sehubungan itu, pelaksanaan Profesional Learning Community (PLC) menggunakan pelbagai strategi seperti Lesson Study dalam kalangan ahli-ahli panitia mata pelajaran adalah releven bagi memastikan  pembelajaran berdasarkan konteks berlaku secara berterusan. Melalui perkongsian dan kolaborasi yang dilaksanakan, guru-guru berpeluang untuk mempelajari pendekatan pengajaran yang lebih berkesan dan seterusnya dapat melaksanakan pengajaran yang lebih kreatif dan inovatif. Menurut Hanger (2004), “workplace learning is important to help the teachers understand their  problems and issues, thus open better chances to improve the situation. It is a key strategy to sustain competitiveness and innovativeness.” Persoalannya, adakah semua sekolah dapat melaksanakan PLC ini dengan berkesan? Melalui pengamatan penulis,  hanya sebilangan sekolah sahaja yang dapat melaksanakannya secara konsisten dan berdisiplin.

 

3.4.     Konteks Perubahan

Sesuatu perubahan yang berjaya tidak berlaku secara terpencil dan hanya melibatkan sebuah atau dua buah sekolah sahaja. Perubahan yang berkesan mampu menular dan merebak ke sekolah-sekolah di sekitarnya. Menurut Fullan (2006),  “it concerns with the capacity to change in the larger context”. Oleh itu, bagi memastikan perubahan yang berlaku melibatkan konteks yang lebih luas, pemimpin sekolah perlu memainkan perananya sebagai system player yang berupaya untuk menyumbang bukan sahaja di ruang lingkup sekolahnya, malah bertindak memastikan perubahan turut berlaku di sekolah-sekolah dalam daerah mahupun negeri (Fullan, 2014). Persoalannya, adakah perkara tersebut berlaku? 

Melalui pemerhatian dan pengamatan penulis, hanya beberapa orang pemimpin sekolah sahaja yang mempunyai keyakinan yang tinggi untuk bertindak sebagai system player. Namun, inisiatif pihak PPD Kota Tinggi dan Kluang melibatkan beberapa pemimpin sekolah yang berwibawa untuk membuat perkongsian amalan terbaik di sekolah mereka dalam beberapa pertemuan melibatkan pemimpin-pemimpin sekolah dalam daerah adalah usaha awal yang boleh dicontohi. Ruang dan peluang perlu diberi agar perkongsian yang lebih luas dapat dimanfaatkan. Program coaching kelompok pegawai SIPartner+ bersama beberapa pemimpin sekolah juga boleh dimanfaatkan untuk tujuan yang sama. Sementara itu, majlis-majlis permuafakatan seperti Majlis Pengetua Sekolah Malaysia (MPSM), Majlis Guru Besar (MGB), Majlis Perhubungan Pemimpin Pelapis Pendidikan (M4P), Majlis Guru Cemerlang (MGC) perlu memainkan peranan  bagi memastikan perubahan yang berlaku melibatkan konteks yang lebih luas. Namun, faktor budaya dan politik setempat perlu juga diambil kira bagi memastikan perubahan yang diingini dapat dilaksanakan dengan berkesan. Hal ini kerana, kajian tentang transformasi pendidikan yang di laksanakan di dunia Arab world (Akkary, 2014) dan di Filipina (Brooks and Sutherland, 2014) mendapati bahawa: “local culture and political factors determine the success of the nation wide reform”.

 

3.5      Amalan Refleksi

Kejayaan sesuatu perubahan juga sangat bergantung kepada amalan refleksi yang dilaksanakan. Menurut Fullan (2006): “Reflective practice is a fuel to successful change. Without the practice, learning process to improve and innovate changes hardly occurred”. Oleh itu, amalan ini perlu menjadi budaya dalam mengurus institusi pendidikan. Pada masa ini, semua sekolah mempunyai platform tersendiri untuk melaksanakan amalan refleksi ini. Antaranya melalui Dialog Prestasi, Mesyuarat Kurikulum, Mesyuarat Pengurusan Sekolah, Mesyuarat Panitia sehinggalah kepada Audit Akademik dan PLC yang dilaksanakan. Malah, penyediaan dokumen Perancangan Strategik Sekolah dan Pelan Tindakan serta Pelan Operasi secara tahunan juga turut perlu melalui proses merefleksi keberkesanan strategi dan program yang telah dilaksanakan. Namun, aspek tindak ikut daripada refleksi yang dilaksanakan perlu diberi penekanan dan perhatian yang lebih serius. Hal ini kerana, usaha-usaha pembetulan dan penambahbaikan yang perlu diambil tindakan bakal menentukan keberkesanan perubahan yang dilaksanakan dalam jangka masa yang panjang.

 

3.6.     Penglibatan

Aspek penglibatan (engagement) semua pihak dalam menyokong dan mendokong  perubahan juga merupakan faktor penentu kejayaan sesuatu perubahan yang dilaksanakan. Menurut Fullan (2006): ”Without engagement from all parties, changes would be in vain. Malah, penglibatan tersebut bukan hanya terhad kepada warga sesebuah sekolah, tetapi seharusnya melibatkan komuniti dan stakeholder di peringkat daerah mahupun negeri (Fullan, 2014).

Setakat ini, ada beberapa sekolah di daerah Kluang dan Kota Tinggi yang berjaya menarik penglibatan banyak pihak secara agak meluas bagi menjayakan PAK21 di sekolah masing-masing. Malah, sekolah-sekolah tersebut ada yang dinobatkan sebagai ikon PIBK (Pelibatan Ibu Bapa dan Komuniti) dan ikon KSIB (Kumpulan Sokongan Ibu Bapa) di peringkat negeri dan kebangsaan pada tahun 2014 sehingga 2016. Namun demikian, masih banyak sekolah yang terpaksa berhempas pulas untuk mendapatkan sokongan dan penglibatan pihak luar terutamanya ibu bapa dan komuniti setempat. Pemimpin sekolah perlu menerimanya sebagai cabaran yang perlu ditangani dengan sebaiknya dan bukan sebagai halangan untuk melakukan perubahan. Hal ini kerana, Butler et. al. (2015), dalam kajiannya merumuskan bahawa: “engagement and collaboration play important roles in ensuring successful change”.

 

3.7      Cekal dan Fleksibel

Kecekalan dan keluwesan merupakan dua sifat yang penting dan perlu ada pada pemimpin perubahan.  Fullan (2006) berpendapat: “As the journey to succesful change is rough and bumpy, resilience is a must to stay the course”. Pieterse et. al. (2012) juga menyokong pendapat ini dan menyatakan bahawa: “Without this quality, the changes desired would not last for long”.

Walaupun kepentingan sifat ini kepada pemimpin perubahan tidak boleh disangkal, namun ciri-ciri ini sukar untuk diukur dan tidak pernah dijadikan indikator dalam menentukan keberkesanan pelaksanaan PAK21. Walau bagaimanapun, penulis mendapati pelaksanaan PAK21 di sekolah sangat bergantung kepada komitmen kepimpinannya. Ekosistem PAK21 lebih jelas kelihatan di sekolah-sekolah yang dipimpin oleh mereka yang komited untuk merealisasikan perubahan ini. Mereka mempunyai semangat yang kental dalam mengambil pelbagai inisiatif untuk  menggerakkan agenda perubahan yang diinginkan di sekolahnya. Mungkinkah, sifat cekal dan fleksibel yang dinyatakan oleh Fullan (2006) akan kelihatan terserlah dalam kalangan pemimpin sekolah yang mempunyai komitmen yang tinggi?

 

4.0      Kesimpulan

Teori-teori perubahan yang digunakan untuk memajukan sekolah dapat membantu mengenal pasti strategi yang berkesan untuk mencapai matlamat perubahan yang diharapkan sekiranya ia menepati tujuh aspek yang digariskan oleh Fullan (2006). Berdasarkan tujuh aspek tersebut, penulis telah membuat refleksi terhadap keberkesanan pelaksanaan PAK21 di sekolah-sekolah dalam daerah Kluang dan Kota Tinggi di negeri Johor. Dapatan menunjukkan bahawa hampir keseluruhan aspek yang dinilai telah memenuhi kriteria yang ditetapkkan.

 

Rujukan 

Akkary, R.K. (2014). Facing the challenges of educational reform in the Arab world. Journal of Educational Change. Vol. 15. pp. 179-202. 

Brooks, J.S, and Sutherland, I.E., (2014). Educational leadership in the Philippines: principals’ perspectives on problems and  possibilities for change. Planning and Changing. Vol 45: 3/4. pp. 339-355. 

Butler, D.L., Schnellert, L. and MacNeil, K.(2015). Collaborative inquiry and distributed

agency in educational change: A case study of a multi-level community of inquiry. Journal of Educational Change. 16. Pp 1–26 

Elmore, R.F. (2004). School Reform from the inside out: Policy Practice and Performance. Cambridge, MA: Harvard University Press.   

Fullan, M. (2006). Change Theory: A Force for School Improvement. Centre for Strategic Education Seminar Series Paper. 157. November. 

Fullan, M. (2014). The principal three keys to maximizing the impact. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

 

Print Email

Offers and bonuses by SkyBet at BettingY com