• Home
  • PENULISAN
  • Kepimpinan
  • Dekati Dan Dengari: Amalan Pemimpin Yang Mudah Dan Berkesan Mempengaruhi Organisasi. Suatu Pengalaman Seorang Pengetua Yang Dibimbing Oleh SIP+ Dan Kini Dilantik Menjadi SIP+

Dekati Dan Dengari: Amalan Pemimpin Yang Mudah Dan Berkesan Mempengaruhi Organisasi. Suatu Pengalaman Seorang Pengetua Yang Dibimbing Oleh SIP+ Dan Kini Dilantik Menjadi SIP+

Oleh,

 Tn Hj Ahmad Nasarudin Bin Tulus, Pegawai SIP+,

Pejabat Pendidikan Daerah Muar

 

 

Pengenalan. 

Sesebuah   sekolah yang   cemerlang  mempunyai korelasi yang kuat dengan kepimpinan pengetua sekolah berkenaan. Penarafan status sesebuah sekolah yang berbeza-beza mengikut standard PADU menjadikan keupayaan dan kemampuan sebenar seseorang pengetua untuk mengemudi sesebuah sekolah terutama yang berada pada band yang lebih besar. Seseorang pengetua baharu yang pertama kali memimpin sesebuah sekolah, pastinya mengimpikan sebuah sekolah yang berpotensi tinggi untuk dipimpin tanpa sebarang masalah. 

Hakikatnya impian ini bukanlah suatu kenyataan. Seseorang pengetua baharu sentiasa bersedia untuk ditempatkan di mana-mana sekolah yang berbeza pencapaiannya. Penulis merasai pengalaman pertama sebagai seorang pengetua yang ditempatkan di salah sebuah sekolah menengah di Daerah Muar dan mempunyai band yang besar (band 5). Pengalaman pertama ini amat bermakna sekali sebagai seorang pengetua dan di sinilah segala ilmu dan kemahiran yang dipelajari (NPQEL) dicuba serta diaplikasi. Namum proses bimbingan berterusan oleh Pegawai SIP+ PPD Muar berjaya membantu penulis membuat sedikit demi sedikit transformasi di sekolah berkenaan. 

1.0) Permasalahan.

Sebagai seorang pengetua yang baharu ditempatkan di sebuah sekolah yang berada pada ranking bawah sekolah-sekolah menengah Daerah Muar, tentunya sedikit sebanyak menimbulkan beberapa permasalahan utama sebagai seorang pengetua. Antaranya;

1.1) Semangat dan keyakinan diri mendepani cabaran. 

Semangat dan keyakinan yang tinggi mesti tersemat disanubari penulis sebagai prasyarat utama untuk memimpin sesebuah organisasi yang belum mencapai tahap cemerlang. Terdapat guru-guru yang berada di zon selesa dan bersikap negatif serta tidak peduli dengan segala transformasi pendidikan menjadi penghalang utama pengetua untuk mengemudi sekolah berkenaan. Walaupun ia merupakan kelompok minority guru (5%) daripada bilangan keseluruhan guru, ia dianggap sebagai permulaan barah yang akan cepat merebak dan memudaratkan keseluruhan organisasi. Gaya pemikiran dan sikap guru-guru yang tidak proaktif serta komited terhadap tugas boleh membakar semangat dan keyakinan diri seorang pengetua. Faktor-faktor luaran seperti kehendak masyarakat (ibu bapa), sekolah-sekolah berhampiran, persaingan sesama sekolah boleh juga boleh melunturkan semangat dan keyakinan seseorang pengetua.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                        1.2) Cabaran mendepani kemorosotan kompetensi guru. 

Terdapat kelompok minoriti guru yang menunjukkan tanda-tanda kemerosotan terhadap fungsi dan tugas utama sebagai pendidik. Sebahagian besar guru-guru berisiko ini mempunyai pengalaman sebagai pendidik sudah melebihi 15 tahun dan ke atas. Mereka lebih terarah kepada sikap negatif, menolak kerja, suka menimbulkan suasana konflik, sukar menerima perubahan semasa, dan suka meracuni pemikiran guru-guru lain. Keadaan ini akan memberi impak kepada organisasi, kerana ia akan memberi ancaman kepada guru-guru lain untuk bertindak secara negatif. Walaupun proses khidmat sokongan daripada kaunselor sekolah dan kaunselor pentadbir Pejabat Pendidikan Daerah, guru berkenaan tidak menunjukkan sebarang perubahan. 

 

2.0) Strategi Menanangani Masalah

2.1) Mendekati guru berisiko. Pengkaji menggunakan pendekatan yang paling asas dan mudah diaplikasi iaitu dimensi gaya kepimpinan dengan mendekati guru-guru berisiko. Pengkaji sendiri mendampingi guru-guru berkenaan dalam situasi tidak formal. Elakkan sebarang gangguan atau pengaruh daripada guru-guru penolong kanan atau guru kaunselor sewaktu pengkaji berkomunikasi bersama guru-guru berkenaan. Wujudkan suasana komunikasi yang lebih memberi kemenangan kepada guru berkenaan. Perbualan di antara pengetua dan guru berkenaan dirakam (tanpa disedari) dengan menggunakan kemudahan telefon pintar. Butiran rakaman dicatatkan sebagai data atau maklumat untuk tujuan pengesahan atau tindakan lanjut yang akan diputuskan dalam mesyuarat khas bersama penolong kanan dan kaunselor. 

2.2) Pendengar yang berkesan. Pengkaji mengutamakan kemahiran mendengar sewaktu berkomunikasi. Wujudkan suasana mendengar dengan penuh minat terhadap semua perkara yang diluahkan oleh guru berkenaan. Tidak mewujudkan situasi konfik dan bertindakbalas terhadap sebarang pandangan atau kritikan dari guru berkenaan. Mewujudkan perasaan empathy terhadapnya. Situasi ini dapat memberi peluang kepada guru berkenaan untuk bercakap tanpa sebarang gangguan dan batasan dalam sebarang perkara yang dikemukakan. 

2.3) Pemerhatian. Selepas beberapa siri pertemuan tidak formal bersama guru berkenaan, pemerhatian dilakukan terhadap guru berkenaan dilakukan oleh pengkaji dan penolong kanan yang menerusi perubahan tingkahlaku (sikap dan komunikasi) dan perubahan personaliti. Penolong kanan akan mendapat maklumat atau maklumbalas daripada rakan guru yang paling akrab.

 

3.0) Pelaksanaan Amalan. 

3.1) Selepas mendapat senarai guru-guru yang berisiko, pengkaji sendiri merancang kesesuaian masa dan tempat untuk membuat pertemuan tidak formal bersama guru-guru berkenaan.

3.2) Mendapatkan maklumat keberadaan guru-guru berkenaan melalui guru penolong kanan. Mengkaji kesesuaian masa berdasarkan jadual pdpc guru berkenaan. Mendapatkan maklumat lain seperti kecenderungan guru berkenaan berada di kantin atau di tempat-tempat yang selalu menjadi persingahan guru berkenaan. 

3.3) Memberi ganjaran atau dorongan kepada guru berkenaan selepas terdapat beberapa perubahan. Contoh, hadiah hari jadi dan belanja makan.

 

4.0) Metdologi 

4.1) Pengkaji melaksana amalan ini secara kualitatif iaitu semua maklumat yang diperolehi daripada beberapa siri pertemuan tidak formal dirakam dan dianalisis. Kaunselor bertindak sebagai urusetia untuk membuat sedikit analisis keperluan psikologi berdasarkan maklumat yang diperolehi. Kaunselor juga dapat membuat kajian sama ada guru berkenaan berada di dalam situasi stress/tekanan atau apa jua simptom kemerosotan kualiti hasil kerja. Kemudian kaunselor juga memberi beberapa cadangan tindak susul atau maklum balas yang sesuai untuk pengetua mendampingi guru berkenaan pada masa yang lain. 

4.2) Dapatan pengkaji selepas beberapa siri pertemuan bersama guru berisiko ini, ternyata masalah utama yang dihadapi oleh guru berkenaan ialah tidak berpuas hati terhadap kepimpinan sekolah (30%), tiada sokongan / dorongan dari  pentadbir (15%) dan gangguan kesibukan aktiviti luar sekolah (25%) (politik atau perniagaan), masalah kewangan (20%) dan masalah keluarga (10%). 

4.3) Pengkaji mengambil terus inisiatif mendekati guru berkenaan sambil memberi dorongan dan motivasi secara berterusan, membina hubungan yang akrab dan mesra dan tidak meminggirkan guru berkenaan dalam program-program sekolah. Memberi sokongan dan bantuan ketika guru berkenaan melaksana sesuatu program. Pada masa yang sama meminta semua warga guru tidak meminggirkan atau menyisihkan guru berkenaan. Meminta guru yang paling rapat dan akrab kepada guru berkenaan. 

4.4) Pengkaji berperanan sebagai coaching & mentoring (pemimbing) kepada guru yang berisiko ini. Pengkaji tidak berperanan sebagai kaunselor untuk mendepani guru berkenaan. Pendekatan sebagai pembimbing  berbeza dengan pendekatan sebagai keunselor. Pada peringkat awal pertemuan antara guru berisiko dengan pengkaji, pengkaji menggunakan pendekatan kaunselor untuk menimbulkan suasana empati yang membolehkan guru berkenaan bersedia bersemuka, meluahkan rasa & perasaan, meluahkan rasa kebimbangan, meluahkan rasa ketidakpuasan bekerja, dan bersedia berbincang secara dua hala. Selepas guru berisiko berkenaan bersedia untuk mendengar pandangan daripada pengkaji, barulah pengkaji menggunakan pendekatan “membimbing” (coaching & mentoring).

 

5.0) Impak 

5.1) Impak kepimpinan pengetua 

Kemahiran membimbing (coaching & mentoring) perlu ada dan dikuasai oleh pengetua sekolah bagi menangani guru-guru yang mengalami kemerosotan daya produktiviti sebagai pendidik. Begitu juga dengan kemahiran keunseling. Perubahan terhadap impak bimbingan daripada SIP+ dapat diperlihat berdasarkan perubahan kepimpinan & hala tuju, pengurusan organisasi, pengurusan kurikulum, dan pengurusan kokurikulum serta hal ehwal murid. 

 

Berdasarkan carta di atas, penilaian kendiri pengetua baharu dan penilaian oleh SIP+ menunjukkan perubahan yang ketara dalam elemen kepimpinan serta tadbir urus sekolah.

 

Berdasarkan carta di atas, 8 elemen dalam kepimpinan & hala tuju pengetua baharu menunjukkan perubahan yang sangat positif terhadap proses bimbingan dan pemantauan oleh pegawai SIP+. 

Keseluruhannya bimbingan SIP+ sangat sifnifikan terhadap perubahan gaya, corak dan tindakan kepimpinan pengetua. Gaya dan aras kepimpinan yang pelbagai situasi dan keadaan menjadikan diri pengkaji sentiasa berfikiran terbuka dan sentiasa mencari sesuatu yang lebih inovatif. Pegawai SIP+ mempu mendorong penulis meneroka dan mencari idea-idea yang lebih inovatif untuk membuat sesuatu perubahan di sekolah berkenaan.

 

5.2) Impak Organisasi (Sumber Manusia) 

Sesungguhnya kekuatan dan kemantapan kepimpinan serta tadbir urus yang cekap dan berkesan oleh seseorang pengetua baharu, sangat mempengaruhi keseluruhan organisasi sekolah berkenaan. Bimbingan oleh pegawai SIP+ telah menjadikan “learning organization” (organisasi pembelajaran) terus berlaku pada peringkat dalaman. Semua unit di bawah guru penolong kanan (Kurikulum, HEM, Kokurikulum dan Pendidikan Khas) terus bergerak melaksana progam yang dirancang dan pada masa yang sama proses penambahbaikan dilakukan. Ini bererti Proses Pembelajaran Berterusan (PPB) telah berlaku secara tekal dan berterusan. Impaknya nilai tambah dan amalan penambahbaikan dapat ditonjolkan. Akhirnya semua guru dan anggota kakitangan pelaksana berupaya menyelesaikan permasalahan kerja hakiki yang dihadapi secara kerja berpasukan.

 

6.0 Penutup. 

Bimbingan dan pemantauan secara berterusan oleh pegawai SIP+ terhadap pengetua baharu memberikan impak yang berkesan kepada kemenjadian diri sebagai seorang pengetua. Pengalaman proses bimbingan ini menjadi pembelajaran secara berterusan dan dapat dimanfaatkan apabila di arah untuk mengemudi sebuah sekolah yang baru. Kini cabaran dan permasalahan yang dihadapi semakin mencabar kerana memimpin dan mengurus sekolah menengah yang lebih besar dan bilangan murid melebihi 1400 orang serta bilangan guru melebihi 110 orang. Namun kehadiran pegawai SIP+ secara berterusan dapat memantapkan kepimpinan penulis sebagai pengetua. 

Pengalaman yang cukup berharga sebagai seorang pengetua yang dibimbing oleh pegawai SIP+ membolehkan ilmu  dan kemahiran diguna kembali setelah penulis dilantik menjadi pegawai SIP+ yang baharu. Kini tibalah giliran penulis pula membimbing pengetua yang baharu dilantik untuk mempastikan proses kepimpinan dan tadbir urus dilaksana dengan cekap dan berkesan di sekolah. Namun demikian penulis perlu mencari ilmu dan kemahiran baru yang berkaitan dengan dunia “coaching & mentoring”. Hakikatnya putaran roda kerjaya seorang pemimpin sekolah tidak terhenti pada suatu masa dan ketika, tetapi ia memerlukan transformasi berterusan dan memberi inspirasi kepada sesiapa sahaja yang memerlukan bimbingan.

 

 

Senarai rujukan: 

1) Elena Anguilar 2013, The Art of Coaching; Effective Strategies for School Transformation, Wiley, United States of America 

2) Hallinger, P & Murphy, J. 1985, Assessing the instructional management behaviour of principals, The Elementary School Journal, 86(2) 

3) Hussein Mahmud (1993), Kepimpinan dan keberkesanan sekolah, Kuala Lumpur (DBP) 

4) Jabatan Pendidikan Negeri Johor. 2016,  Modul Pembelajaran; Profil Kepimpinan Pemimpin Sekolah Negeri Johor.   

5) Kementerian Pendidikan Malaysia. 2017,  Panduan Pengurusan Program Transformasi Daerah (DTP 3.0), Bahagian Pengurusan Sekolah Harian, 

6) Kementerian Pelajaran  Malaysia. 2007, Memperkasa Kepimpinan Instruksional Di Sekolah, Bahagian Sekolah, Kementerian Pelajaran Malaysia. 

7) Suzana Abd Latif & Sazali Yusoff (Ph.D) 2016, Leadership Development for Educational Leaders: An Intergrated Model, Institut Aminuddin Baki, Bandar Enstek, Nilai Negeri Sembilan.

 

Print Email

Offers and bonuses by SkyBet at BettingY com